为什么建筑业数字化转型这样难？

重温央视节目《历史的拐点之商鞅变法》。公元前230年至前221年，秦王嬴政仅仅花费十年时间，先后灭韩，赵，魏，楚，燕，齐六国，结束了长达200多年的战国混乱时代。实现了中华史上第一个大一统的政治格局，也是史上第一个称“皇帝”的君主，自称“始皇帝”。然而秦灭六国，非嬴政一代人之功，西汉著名史学家贾谊曾评价此举为“奋六世之余烈”。这六世的第一世之功，便是家喻户晓的“商鞅变法”。

“变”即变革、改革。引用《周易》释义：“革，去故也，鼎，取新也”。如果引申至当今建筑行业的数字化转型，则并非表面上对于数字技术的革故鼎新，更是一种认知的变革，是涉及发展理念、生产方式、管理模式、商业模式、业务流程、组织方式等全方位的转变，是融合企业业务、技术和组织三大领域的系统工程，是管理与管理者的一场革命。话虽如此，为何数字化转型在建筑行业仍旧如此之难？我用“六个五”来总结数字化转型的“难”与“法”，究竟难在何处。

五大矛盾“拖后腿”

五大问题“绊脚石”

五个两面“拦路虎”

五个关键“当引擎”

五大变革“去打虎”

五大进程“建生态”

01

数字化转型“五大矛盾”

数字化转型作为建筑业的刚需，已成为企业未来实现高质量发展不可避免的趋势。但建筑行业信息化管理水平相对其他行业一直比较低，目前的现状仍然是领导不重视，管理不融合，业务做不实，内外两张皮现象。其根源就在于企业管理的不自信，总结起来就是我们日益增长的数字化建设需要和传统发展模式变革不充分、不彻底之间存在五个主要矛盾。

1. 建筑业信息化发展与企业管理变革不自信的矛盾

建筑企业的管理模式和运作机制相对比较落后，不科学、不成熟，标准化程度不高，业务管理受技术、资金、人才等因素影响较大，管理的升级已远落后信息化发展速度，自上而下进行管理变革必将带来企业管理的阵痛，因此如何处理信息化发展与企业管理变革之间的关系，是当前和今后一段时期制约行业信息化发展的主要问题。

2. 信息化管理平台与企业管理业务不匹配的矛盾

IT企业懂理论、有专业，缺建筑企业管理知识、业务管理逻辑，而建筑企业懂管理、有经验，缺信息化专业知识、IT技术逻辑。因此大多数建筑企业在信息化平台采购和自主开发方面往往掌握不好，导致应用平台要么“水土不服”，要么“功能不足”。另外由于信息技术的迭代更新，导致旧的平台架构落后甚至淘汰，不断增长的优化迭代需要导致投入成本的不断增加。

3. 企业上级与下级管理数据不互联的矛盾

企业战略规划层、管理控制层、执行操作层管理链条与各层核心诉求不统一，当前，项目一线仍处于被动应用信息化系统阶段，甚至为了“指标好看”，选择性的传递数据，真实、准确、有效的源数据反而不多，造成企业级管理平台“空有其表”，缺乏有效数据支撑，不能真正发挥作用，更谈不上“大数据”的挖掘与应用。

4. 企业部门与部门之间不互通的矛盾

企业各部门花费大量的人力、物力、财力建设部门级信息化系统，但管理语言不统一，技术语言不一致，系统之间信息无法交互，甚至各部门数据资料仍使用硬盘保存在部门或个人处，形成信息孤岛，导致数据难融通，管理协同、降本增效的目标大打折扣。

5. 岗位与岗位之间不互融的矛盾

IT岗位与业务岗位，业务岗位与业务岗位之间的专业差异、指标差异，导致岗位之间融合难，所在岗位的个人只专注于自身负责的业务线条，无法共同聚焦核心业务，缺乏前瞻性和大局观，阻碍横向互联、纵向互通数字化体系建设，在起步阶段就增加了数字化转型的难度，拖了数字化转型的“后腿”。

02

数字化转型“五大问题”

2020年9月，国务院印发《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，提出建筑行业要打造数字化转型示范样板，但从转型的效果看，建筑企业仍处在转型的初级阶段，且面临着对数字化转型目标不明晰、转型人才短缺、组织协同困难、部门利益壁垒等诸多困难，数字化转型进入了“深水区”，存在以下五个问题。

1. 建筑企业数字化转型目标不明晰的问题

目前，建筑企业普遍缺乏对数字化转型的深刻理解，很难找准数字技术与业务场景融合的切入点，因此无法制定科学、系统的方法论推进转型，更多是购买第三方产品满足业务需求，逐渐偏离顶层设计，呈现战略规划与落地实施形成“两张皮”，加之转型周期长、资源投入大、成效不显著，使得企业各级产生自我怀疑，动摇信心，转型价值难以显现。

2. 建筑企业管理体系较僵化的问题

建筑企业特别是大型建筑公司，各部门职责分工明确，逐渐形成专业壁垒，跨部门协同协作等开放、共享意识不足，部门与部门之间、岗位与岗位之间低耦合，形成“温水煮青蛙”现象，各部门只关注自己的“一亩三分地”，格局站位不高，工作体系僵化，难以打破和优化。加之团队的业务知识、组织能力、业务逻辑、管理模式沿用以前成功的经验，欠缺足够的数字业务管控经验，也缺乏学习数字化管理新模式的工作热情，一定程度上的“内卷”与“躺平”更难以适配现阶段企业高质量发展需要。

3. 建筑企业机制变革难度大的问题

建筑企业组织管理模式多为层级式、金字塔结构，组织结构复杂且调整难度大，决策权位于金字塔顶端，决策落实为自上而下模式，流程长、落地慢，过程中逐渐模糊化，管控精细化程度和力度都不够，缺乏管理手段和决策依据。且建筑企业管理关系复杂，体制、机制变革难度大，顶层统筹力度偏弱，企业主要领导很难真正参与并有效推动落实数字化转型战略，而且数字化转型也需要通盘企业考核指标、真实运营数据的内外有别等因素，对决策者的统筹能力和改革魄力带来更高要求。

4. 建筑企业思维能力有差距的问题

数字化转型已经不再是一道选答题，而是一道必答题，是企业全员参与的一项持续性、系统性工程。企业部分管理者特别是领导者的思维被传统的管理理念和体制机制所束缚，对数字化转型有一定的畏难、抵触思想。而且建筑行业缺乏数字人才，仅靠传统的IT人才已不能满足企业数字化转型的需要，真正需要的是横跨多领域、学习能力更强、综合素质更高的复合型人才——既懂数字技术，又懂业务和管理。

因此需要将企业业务部门、管理部门人员转变为具有数字意识和素养的人员，而建筑企业数字化转型组织尚未有效运转，也缺乏数字化人才的培养和赋能体系，更缺乏针对数字化转型人才的岗位体系、绩效考核、激励机制、职业通道等系统性规划。

5. 建筑行业数字生态不健全的问题

建筑行业已经形成基本共识，数字化转型一定是秉持开放、共享原则，携手行业监管部门、数字科技企业、产业链上下游企业，构建数字生态共同体。而数字化转型战略规划一定是“一企一规”的定制化实施，需要强有力的供给侧服务，包括软硬件技术产品与实施方法论等，这对数字科技企业和咨询服务机构提出了更高的要求来推进行业数字化转型，但目前供给侧的数字化解决方案是满足不了需求的，亟需探索多主体协同发展的合作机制和商业模式。

03

数字化转型“五个‘两张皮’”现象

数字化转型是企业高质量发展的必答题，无论置身哪个行业、哪个组织，都必然感受到了这股转型的强大推动力。特别是建筑企业在思考未来发展方向和动力时，都把数字化转型升级作为企业“十四五”期间发展的重要战略支撑，但在实践中，因为多种因素的叠加，有些企业形成了“两张皮”现象，严重影响了企业数字化转型进程，导致基层抱怨、中层灰心、高层失望。

1. 战略规划与落地实施“两张皮”

由于企业内部对各业务管理线条在数字化转型中所承担的责任没有达成明确共识，缺乏相应的考核机制，导致数字化战略无法顺利实施。有的企业数字化转型只是停留在表面现象上，不愿转，不投入，不打破，不变革，不分享，不协同，把推进数字化转型的任务完全交给信息化部门，寄希望于信息化部门来独立完成数字化转型工作，这几乎是不可能实现的。

现实的结果就是信息化部门位势低、影响力弱，资源到位难，业务部门变革意愿不够、主动思考不够、本位主义难破，部门协同联动差，信息化与业务各唱各的戏，双轮驱动机制未有效运转，难以实现融合，战略规划逐渐流于形式。

2. 业务系统与业务场景“两张皮”

企业业务系统建设通常都是购买标准产品+二次开发的模式，标准产品在设计时，对业务需求认知有限，与业务场景匹配度较低，一定程度上加重了业务人员工作量，背离了基层减负的初心，推广困难重重。最关键的是业务系统上线后，要用好，必须是管理的标准化，但项目一线的管理人员基本功不扎实，管理的标准化动作无法落地，对应用业务系统排斥心理严重。

也有一些上级按自己的管理需求开发推广的业务系统，只站在企业级管理的角度上，使管理过程与实际应用场景背离，且各二级三级企业管理模式、颗粒度不同，管理制度中的表单流程不同，使千差万别的基层单位，适应上级单一的管理模式，必然造成“两张皮现象”。

3. 数据治理与数据应用“两张皮”

企业未来最核心的竞争力就是数据，数据治理的本质是组织对数据的可用性、完整性和安全性的整体管理。但数据治理和数据标准化工作中，业务部门参与度不高，不论是数据标准制定、应用逻辑建模还是系统落地实施，都难以形成广泛、明确的共识，导致数据可用性差。

而且，作为建筑企业数据源点的基层项目部存在大量重复填报数据现象，不但增加了信息报送、采集、存储成本，也导致数据责任主体不明，违背“数出一源、一源多用”原则，项目数据无法真实、准确、及时地传递，导致企业级的管理系统往往是“徒有其表”，缺乏数据支撑，不能真正发挥作用，更谈不上“大数据”的挖掘与应用。

4. 考核体系与运营数据“两张皮”

企业的考核涉及到各个层级，项目部、分公司、公司都有被考核的指标，也都有各自的痛点与诉求，但由于企业的考核体系固化，考核指标不灵活，被考核者为了达到考核要求，人工填报有利于考核结果的运营数据，而企业商务、物资、工程、技术、财务等管理系统不贯通，数据转换、数据集成、数据交互难实现，无法有效验证数据的真实性，必然造成数据的失真，数据无法真正做到赋能企业的决策运营管理。

5. 智慧工地与数据底座“两张皮”

工程项目是建筑产业的最基本单元，企业的生产经营数据都来源于项目，通过量化建造过程中的生产、管理要素，利用IoT、BIM、大数据、AI等核心技术，实时采集现场真实、唯一、精准、有效的工程项目资金、成本、进度、质量、安全、技术等数据后，进行多角度汇总和分析，可视化呈现，使管理决策从“业务驱动”向“数据驱动”转变，最终提升企业的管理决策能力，这本是智慧工地建造管理的价值所在。

但当前智慧工地主要由“供给侧”（科技公司以商业行为为目的）推进，而不是从真正的“需求侧”（企业降本增效是真正的复杂需求，政府监管是简单的需求）推进，因此“智慧”并没有体现在数据决策、企业运营等价值点上，而仅仅停留在硬件设备的“简单智慧”及对外宣传的“完美数据”上，智慧工地的热度逐年降低。

04

数字化转型最关键的“五个事”

我们从剖析建筑业数字化转型存在的矛盾和问题，到解读“两张皮”现象，数字化转型之路，需破冰前行，使命担当，可从以下“五个事”着手，作为数字化转型的动力引擎。

1. 愿不愿意变革——关键在领导

数字化转型一定是“一把手工程”，这在业界早已达成共识，但“一把手”，不仅仅是企业董事长、总经理，数字化转型涉及到企业全员，任何一个团队的负责人，都是“一把手”，都需要有意识、有意愿、有魄力面对任期的限制、利益的分配、组织的调整，破解管理的壁垒、权责的边界、岗位的重设。

2. 做引领者还是跟随者——关键在投入

“转型则生、不转型则死”绝不是危言耸听。数字化转型没有模式和路径可以照搬，也没有标准和模板可以套用，一定是“一企一策”的探索创新之旅，也注定是长期、持续的试错过程。

“逆水行舟、不进则退”，跟随者面对转型可能带来的阵痛和风险，期待他人先吃螃蟹，以期降低自身投入风险，这从表面上只是数字化转型单方面的事情，实则是企业管理升级的停滞，创新能力的丧失，必将导致企业在存量市场的争夺战中失去核心竞争力。

“抢滩前沿管理，勇立行业潮头”，引领者则始终站到行业管理前沿、始终保持专业技术领先地位、始终掌握市场高端资源，更通过快速启动、全员参与、科学投入，持续巩固现有的竞争优势，全面完成数字化转型升级，为企业高质量发展提供坚实保障。

3. 变革的决心——关键在行动

一是强化组织保障，数字化转型需要强有力的组织来支撑，颠覆组织形态，必须明确转型的责任主体，赋予相应的位势和职权，统筹推进；二是加强人才队伍建设，培养好、运用好、激励好数字化从业人员；三是颠覆业务管控模式，推动业务在线办理，在线检查、在线考核、运营在线分析，风险线上自动预警。

4. 考核的机制——关键要务实

首先要打破固有的考核体系，针对不同业态、不同项目构建动态灵活的考核指标、客观公正的考核体系；其次要快速完善核心业务系统的建设与迭代，实现业务管理的数据化，解决考核数据人为填报的问题，并统一各业务管理“语言”，打通数据接口，实现数据集成、交互验证，解决数据失真的问题；最后要深化人才岗位配置、职位晋升、薪酬激励等方面改革，探索以业务指标与数字化转型贡献值相结合的人才评价机制。

5. 风险的管理——关键要可控

基于数据分析成果科学设置监控指标，挖掘动态预警、趋势预报等数据应用场景，逐步扩大数据分析范围和深度，让决策者能够及时掌握、分析关键风险的变化趋势，促进形成数据驱动决策的企业管理文化，最终把风险控制在企业风险承受度的范围之内，为企业的可持续发展保驾护航。

05

数字化转型“五大变革”

随着数字化转型的逐渐深入，企业转型中的深层次问题逐步突显，如转型共识未达成、转型目标不明晰、转型价值未体现、转型责权利不对等。这些困难和挑战，是横在转型路上的“拦路虎”。基于数字化转型最关键的“五个事”，思考数字化转型需做的“五大变革”，赶走转型之路的“拦路虎”。

1. 战略规划管理的变革

战略规划必有其时代背景，只有把握时代的方向，才能把握战略的方向。数字化转型战略的制定要从战略全局角度，把握战略推进方向，明确数字化建设的总体框架、发展路径、转型目标，使之成为全员共识。

因此，必须充分理解和贯彻企业发展的使命、愿景，找准企业未来发展方向、结构转型方向、经营目标方向，才能把企业发展战略转化为指导数字化建设的准则；必须科学规划数字化建设核心内容，包括数字化组织及管控模式、数字化业务体系设计、数字化数据架构设计等秉要执本之内容，才能使数字化转型成为企业战略实现的重要支撑；必须切实发挥党委和董事会最高决策层在战略规划和顶层设计中的作用，明确总执行人的责权利,才能将数字化转型战略任务分解落实到各业务线条，最终确保企业数字化转型一张蓝图干到底，数字化转型战略和总体发展战略深度融合推进。

2. 企业扁平化管理的变革

传统企业的组织机构是以部门为单位定岗定编的职能型组织，往往层级多、部门多、阶层分明、职责单一，部门间责任边界不清晰，每个部门都只关注自己认为该承担的一部分任务，部门间的工作目标和任务不一致，组织机构人员臃肿，管理层级多，人浮于事，多人一岗，在协同配合、资源共享方面困难重重，严重影响企业的经营效率。

数字化转型就是通过数据驱动，以完成流程节点目标设定岗位，让管理流程由原来的制度化、长链条化向流程化、多任务化、数字化转变，使组织机构逐步走向流程型组织、扁平化管理，通过减少管理层次，压缩职能部门和机构，打破原有部门格局，尽可能减少中间管理层级，“听得到炮声的人做出决策”，从而提高整体效率。

3. 业务管理方式的变革

根据建筑企业管理的特性，业务管理层主要应用于日常生产经营，通过业务数据进行有效的资源调配，支撑企业的运营管理。现实是很多企业各业务线条报表繁多，各级机关天天忙业务、做报表。

项目是建筑企业的原点，项目综合智慧工地管理平台是企业数字化建设的数据底座，不管你在项目做了多少单点应用，其最主要检验方法：一是所有业务是否在线上办理？是否取消了线下业务？数据只需办理一次；二是项目生产线与经济线数据融通与否？数据是否能及时生成？这是检验企业是否真正实现数字化转型最关键的工作。

因此，要快速完善核心业务系统的建设与迭代，实现业务管理的数据化；要构建各层级数据管理模型，变革监管方式，取消报表，让报表自动生成，推进线上检查、线上考核；要解决业务、财务核算口径统一的问题，打通业务管理系统与财务系统的数据接口，台账、报表自动生成，业务数据有效利用、持续改进，业财资税一体化深度融合；要完成数据资产积累，优化数据治理与数据服务，架构数据服务业务模型，挖掘数据价值。

4. 项目管理方式的变革

在工程项目的建造管理过程中，运用数字化技术，实现管理项目现场数字化、可视化，改变业务数据多次录入，多次重复上报的局面，推动生产要素管理一体化，逐渐向智能建造推进。

因此，对项目管理方式进行变革。一是施工现场，实时感知。基于物联网平台，集成数据采集，形成项目数据中心，实现安全质量预警预控、计划进度节点管理等；二是围绕业务，实现精细管理。基于施工管理业务，开发系列专业管理软件，形成项目管理中心，使成本管控在线监督、动态管理、自动预警，实现项目精细化管理；三是智能决策，全面掌控。基于现场数据和管理活动数据，便捷、全面的掌控项目进展，进行科学高效、快速正确做出各项决策，实施精准管理。

5. 个体工作方式的变革

提升岗位工作质量和效率一定是数字化转型的基础，当组织机构扁平化，办公形式网络化时，就要通过数据流、信息流进行协同工作，企业员工的业务场景各自独立而又互相数据衔接，每一个参与角色、岗位、组织都能实现快速的网上协同工作，并且在工作的过程中，实时的产生、沉淀数据，充分挖掘数据潜力，服务于企业生产经营。因此，这就要求企业管理者不断提高数字思维与认知水平、数字工具使用与优化能力、数字需求挖掘与分析能力、数据治理与应用能力，组建数字管理团队，深化数字创新机制，打造企业数字化生态体系。

企业的数字化转型如果没有自上而下的支持和魄力，没有自下而上的参与和激情，终将会止步在一个个“拦路虎”面前，我们只有持续努力、不断探索、勇于变革，将“拦路虎”逐一赶跑，踏出一条适合企业的数字化转型之道。

06

数字化转型“五大进程”

建筑行业数字化转型正当时，面对转型中亟需解决的数据互联互通、业财资税一体化建设等焦点问题，我们应重视底层技术平台的建设，着重推进业务管理的数字化，不断探索项目建造的智能化，开辟数字化转型的“五大”发展进程，构建数字生态体系。

1. 业务管理信息化

业务管理信息化是数字化发展的第一阶段。以企业管理标准化为基础，以业务管理系统为手段，强调各业务系统间的信息联系。通过业务替代、流程替代、标准化建设将企业业务变成一个有机的整体，将信息化渗透到业务管理中的各个方面，实现企业内各层级、各部门、各岗位之间协同工作、信息共享、规范流程，提升工作效率，降低运营风险，但这个进程仅仅是业务管理标准固化并线上化，对数据的应用水平较低。

2. 流程运营数字化

运用数字化技术，实现以业财资税一体化为主要特征的企业运营管理目标，持续提升企业的运营质量和经营能力。

作为执行操作层（项目部），是企业源数据的基础源头，首先要遵循“数出一源、一源多用”的原则，确保源数据的真实性、唯一性、及时性、有效性，实现源数据的纵向互通、横向互联、集成共享，其次通过场景化的应用实现业务替代、基层减负，提升工作效率。

作为管理控制层（公司、分公司），实现线上取数、线上检查、线上考核、线上评价，整合碎片化、孤井式的数据源，打通业务数据链，以智能报表取代传统台账报表，实现报表自动生成，数据可视化分析，利用数据进行有效的资源统筹调配，提升内控运行管控能力。

作为企业战略规划层（集团、局），通过数据智能分析、智能风险预警，为企业战略规划、风险管控、目标管理、绩效考核、决策分析提供数据支持。

3. 项目建造智慧化

在工程总承包和施工总承包及项目的建造管理过程中，运用数字化技术，提高人、机、料、法、环的运转效率，缩短建设工期、降低建造成本，提高工程质量，杜绝安全事故，不断提高项目建造的智慧化水平。

一是基于BIM模型的进度、质量、安全、物料、技术管理等应用，推进业财融合，实现项目精细化管理；二是基于物联网技术的前端数据自动采集、传输，确保数据及时、准确、唯一，实现智能分析、自动监测预警，确保风险可控，精准管理；三是基于智能装备应用，逐渐向智能建造推进。

4. 场景应用智能化

建筑企业的智能化应用场景。第一是数据应用领域，项目层面可以探索通过限额领料、分包结算验证项目产值完成情况和工期履约情况，应用物联网采集数据辅助分析单项工程的水、电、材料、人工消耗情况等场景；企业层面要利用大数据平台架构数据分析模型，用数字化的手段评估管控措施对业务发展的影响，建立数据驱动的决策体系。

第二是建造项目BIM应用与智能装备领域，要通过“场景应用、逐步做实”开展智慧工地建设，把“人、机、料、法、环”等生产要素数字化与BIM集成融合，实现进度、质量、成本、安全数字化管理，积极研发、应用智能感知设备、智能监测设备、智能加工设备、建筑机器人，拓展人工智能AI在智慧建造领域的应用场景。

5. 产业生态协同化

将建筑企业信息化与数字化能力转化为企业资源优势，依托数字化平台能力构建工程数字化生态圈，推动工程设计、采购、建造、调试、运维等各环节的无缝衔接、高效协同，推动产业链上下游企业间数据贯通、资源共享和业务协同，形成新设计、新建造和新运维，带动建筑产业发展和催生建造服务新业态，如政府平台、行业监管、金融税务等社会化数据平台集成应用等，打造互利共赢的价值网络，构建跨界融合的数字化产业生态。

建筑企业数字化转型不是一蹴而就的事情，而是一个长期的艰巨的工程，只有分阶段、分步骤科学推进，才能推进数字化转型行稳致远，实现数字化转型目标。企业高质量发展之路没有终点，企业管理将是永恒的话题，路漫漫其修远兮，立足未来的数字化管理，我们必须开启新的征程上下而求索，去迎接新的挑战和机遇。